Acciones de cambio

Liderar un cambio en la organización requiere de estrategias específicas que involucren a individuos de todas las áreas. En el mejor de los casos, el liderazgo es un compañerismo que involucra la confianza entre dos personas que trabajan juntas para alcanzar una meta en común.

1. Planear el rendimiento. Después de que todos tienen clara la visión y la dirección de la organización, los líderes deben planear y acordar con quienes están bajo su mando, las metas y objetivos en los que deben enfocarse. El establecimiento de objetivos, el diagnóstico y la adaptación son parte de la planificación de rendimiento.

2. Entrenamiento dirigido. Aquí es donde la pirámide se invierte. Hoy los líderes hacen todo lo posible para ayudar a quienes están bajo su mando a tener éxito. En esta etapa, los jefes trabajan por su gente, alaban su progreso y reorientan un desempeño inadecuado.

3. Examen de rendimiento. Aquí es donde el jefe y su subordinado se sientan a evaluar los resultados de rendimiento, cada cierto tiempo. Cuando se programan estas citas de control de avance y se discute abiertamente sobre el rendimiento de los individuos, se llega a la comprensión mutua y a acuerdos benéficos para todos.

Un equipo se define cuando dos o más personas se unen con un propósito en común, y que son mutuamente responsables de los resultados.

Algunos equipos logran excelentes resultados, no importa cuán difícil el objetivo sea, y aunque todos son diferentes, comparten ciertas características. Formar equipos altamente eficaces, al igual que la edificación de una gran organización, comienza con la imagen de lo que quieres lograr, un objetivo.

Hay ocho estrategias que describen el proceso para liderar un cambio muy diferente del que normalmente se produce en la mayoría de las organizaciones:

1. Ampliar las oportunidades de participación e influencia. Esta estrategia se debe usar de manera habitual durante todo el proceso de cambio. Una vez que un líder diagnostica el grado de preocupación de las personas, debe aprender a usar la estrategia de cambio acorde a sus comportamientos para hacer frente a las preocupaciones específicas que los individuos tengan en cada etapa del cambio organizacional.

Al hacer esto aumentará la probabilidad de implementar exitosamente el cambio, pues crecerán las oportunidades para influir e involucrar.

2. Explicar la razón del cambio. Esta estrategia responde a la preocupación por la información. Cuando un líder presenta y explica la razón racional para el cambio, el resultado es una prueba convincente que ayuda a la gente a entender que el estatus quo ya no es una opción viable.

3. Visualizar el futuro. Esta estrategia trata tanto de la información como de las preocupaciones personales. Cuando un líder se imagina el futuro, crean una visión que motiva a las personas de la organización y desata su poder y potencial.

4. Asegurar la alineación. Ésta es para asuntos personales y de implementación. Cuando los líderes involucran a otros en la planificación y la experimentación impulsan el esfuerzo en la colaboración y ayudan a construir una infraestructura que se necesita para apoyar el cambio

La resistencia más fuerte ante el cambio ocurre cuando se difiere de las expectativas. Entender las probabilidades actuales de aquellas afectadas con el cambio es crucial cuando los líderes manejan y dan forma las expectativas de forma eficaz.

5. Permitir y fomentar. Esta estrategia es para la ejecución y las preocupaciones de impacto. Cuando los líderes permiten y motivan a las personas a abrazar el cambio, los socios pueden desarrollar nuevas habilidades y hacer un compromiso más profundo con la organización. Tras determinar las funciones, responsabilidades y competencias que se requieren para el cambio duradero, la brecha entre las habilidades debe achicarse.

6. Ejecutar y apoyar. Es para las preocupaciones sobre el impacto y la colaboración. Cuando los líderes ejecutan y aportan el cambio, crean condiciones que se dan los primeros resultados.

Sigue bajo la promesa de recompensar el comportamiento que esperas de los demás y continúa con el compromiso de imponer sanciones a cualquiera que intente hacer fracasar al programa.

7. Insertar y ampliar. Ésta se refiere a la preocupación por la colaboración y el refinamiento. Las organizaciones pueden gastar 10 veces más energía en fortalecer el cambio más reciente que hicieron, que en buscando el próximo.

8. Explora las posibilidades. Se refiere al refinamiento; al involucrar a otros en el estudio de las posibilidades de cambio bajarás el nivel de preocupación que surja cuando se implemente éste.

Los equipos pueden trabajar mejor, más rápido y de una forma más sencilla que las estructuras jerárquicas tradicionales. Tienen el poder de incrementar la productividad y la moral o destruirla.

Cuando un equipo trabaja de manera efectiva, pueden tomar mejores decisiones, resolver problemas más complejos y activar su creatividad y habilidades, que los que trabajan individualmente.

El equipo es la única unidad que tiene flexibilidad y recursos para responder de forma rápida ante los cambios y las nuevas necesidades.

Las organizaciones no pueden depender más de las estructuras jerárquicas y de solo picos de desempeño para mantener una ventaja competitiva. En la actualidad se necesitan colaboraciones en equipo en todas las áreas de las organización.

Los equipos no solo funcionan como un núcleo productivo, también proveen de sentido de valor, conexión y significado a quienes están involucrados. Un estudio hecho a 12 mil hombres trabajadores reveló que aquellos que tenían poca influencia sobre sus trabajos y se sentían aislados en la toma de decisiones, tenían 162 por ciento más probabilidades de sufrir un ataque cardiaco que aquellos que tenían gran influencia en las decisiones laborales y trabajaban en equipo.

Datos como este, en combinación con el hecho de que los equipos pueden ser más productivos que el funcionamiento individual, proporcionan un argumento fuerte para promover el verdadero involucramiento en el lugar de trabajo.